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Repassemos um pouco o que é um Plano de Marketing. Toda e qualquer organização, independentemente de suas características, segmento de mercado em que atua, linha de produtos e/ou serviços, objetivo econômico etc., deve necessariamente saber a quem deve dirigir os seus esforços para alcançar seus objetivos empresariais ou organizacionais.

Em outras palavras, o Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão “que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se às suas constantes mudanças e identificando tendências. Por meio dele você pode definir resultados a serem alcançados e formular ações para atingir competitividade”[1]. O planejamento de marketing, assim, observa os fatores externos do ambiente – avaliando-o e mensurando-o mediante a implementação de pesquisas de mercado, de tendências, de marca etc. – sem, contudo, descuidar do ambiente interno que envolve os processos em si (administração, gestão, controles, produção, qualidade, comunicação, estratégias, recursos humanos).

A Figura 7.1 mostra o fluxo de ações que compõem um plano de marketing, grosso modo, e que serve como orientador básico para que o leitor possa desenvolver seu próprio plano.

Partamos, inicialmente, da premissa (já histórica) que diz: “entre muitas parteiras, se perde a criança”, o que, traduzido ao linguajar comercial, significaria algo como: “em grupos associativos, todos querem dar palpite, mas ninguém assume, sozinho, a responsabilidade pelos erros induzidos por seu palpite”[1]. Neste sentido, a questão do comprometimento é fundamental para que uma CN se mantenha coesa, ativa e eficiente, sedimentando suas conquistas em termos de vantagens competitivas. De acordo com Romeu[2], “Comprando bem e barato, melhorando seu mix de produtos, entendendo as necessidades de seus clientes, capacitando-se gerencialmente, treinando sua equipe e organizando melhor seu estabelecimento, os empresários de uma rede associativista tornam-se mais competitivos”.

Entretanto, há que se observar com bastante critério alguns aspectos que podem se tornar potencialmente complicadores da sobrevida do grupo associativo, conforme o próprio Romeu nos aponta como sendo pontos fracos do associativismo:

“ANSIEDADE - Os empresários querem ver os resultados imediatamente. É necessário um tempo de maturação para a consolidação do grupo. Deter essa ansiedade é uma tarefa importante para o sucesso da rede.
QUALIDADE DOS ASSOCIADOS - As redes que privilegiam a quantidade em vez da qualidade na seleção de seus associados vão se ressentir, no futuro, de que a participação desses não é tão intensa quanto se desejava. A mentalidade individualista, a inadimplência, a resistência às mudanças e o descumprimento das normas fazem-se presentes nessas redes e contribuem para desmotivar os que estão se empenhando para o sucesso da união.
DISPARIDADE DE FATURAMENTO - A existência de grandes, médios e pequenos estabelecimentos, em uma mesma rede, tem dificultado as ações conjuntas, principalmente quando existe rateio dos custos. Recomenda-se que o grupo seja formado por empresas que possuam portes parecidos, para que as ações propostas possam ser assimiladas e realizadas sem prejuízo. É importante que se tenha em mente que a união deve ser feita para ajudar e não para prejudicar.

RECURSOS FINANCEIROS ESCASSOS -Muitos associados ressentem-se da falta de recursos financeiros e, por essa razão, não conseguem investir em sua loja e acompanhar a evolução do grupo associativista, causando, consequentemente, um desgaste na imagem da rede.

FALTA DE HABILIDADE PARA DECISÕES EM CONJUNTO -Todos nós elogiamos a democracia, porém, no dia-a-dia das empresas, a autocracia impera. Ao participar de um grupo, o empresário deve saber que é necessário acatar a decisão da maioria e que suas idéias, quando colocadas, deverão ser bem fundamentadas, para que possam ser aceitas.

ESPECULAR SOBRE AS NEGOCIAÇÕES -Um dos maiores problemas que ocorre nas redes constituídas é o de um associado querer levar vantagem sobre os demais. Fatos assim acontecem por sugestão dos próprios vendedores, que procuram aliciar para desestruturar o grupo. É importante saber que, mais cedo ou mais tarde, isso chegará ao conhecimento de todos e, provavelmente, esse associado será excluído da associação”.

As Centrais de Negócios englobam, enfim, um sem-fim de complexos sistemas de inter-relacionamento, onde o ponto forte reside no comprometimento dos associados, na confiança mútua, na transparência das ações, na ética dos negócios e numa gestão central eficiente e efetiva em suas estratégias e ações de coordenação do grupo. Sem estes atributos, dificilmente se poderá alcançar o sucesso pretendido quando da estruturação de uma CN. Neste sentido, os objetivos elencados em sua proposta inicial, ademais de serem exeqüíveis, deverão comportar ações condizentes com a área de atuação da rede e com as realidades que conformam o mercado em que ela irá atuar.

Ainda são Lopes, Neves, Cônsoli e Marchetto[1]que nos ofertam com um resumo esclarecedor sobre os quesitos de sobrevivência e competitividade das CNs. Nestas, saliente-se, a Central de Compras continua sendo um dos itens mais críticos no que concerne à gestão da rede, impondo-se uma análise criteriosa dos seus meandros, cujos pontos principais são:

             I.    Foco na conveniência: “a conveniência é medida pelo tempo necessário para se fazer uma compra, incluindo ir e voltar da loja, entrar e sair da loja e, quando aplicável, receber o produto adquirido. Essa é uma grande oportunidade para os pequenos varejistas aproveitarem a proximidade de seus clientes e fornecer além dos produtos, excelência em serviços como forma de diferenciar sua oferta”;

            II.    Comprar bem: “O associativismo apresenta uma boa opção para reduzir custos das compras e do processo. Pela centralização das negociações é possível aumentar escalas e reduzir custos de transação”;

           III.    Melhorar habilidades de precificação: “Apenas boas compras não garantem uma vantagem. É preciso criar uma reputação e imagem relativa ao posicionamento de preço que a loja ou a rede vai utilizar. Deve-se conhecer a relação de produtos mais sensíveis a variações de preços, e utilizá-los como atrativo para a loja. Segundo Stone (1995) essa lista deve ter cerca de 20 itens. Além disso, o monitoramento dos preços dos concorrentes nesses itens deve ser realizado constantemente, de modo a possibilitar ações corretivas que mantenham a imagem e o posicionamento da loja”;

          IV.    Diversificar as estratégicas: Não basta que se realizem compras com vantagens que permitam a boa política de precificação. Há necessidade de, além de bons preços e diversidade de produtos (de acordo com as tendências de consumo dos clientes), ofertarem-se também bons serviços diferenciados, que permitam conquistar a fidelidade do cliente;

           V.    Mix de produtos adequado: “Varejistas possuem restrições de espaço para produtos em suas lojas. Dessa forma, deve-se conhecer o perfil dos consumidores da área de influência da loja de modo a se definir a variedade de mercadorias que será comercializada. Dessa forma o mix de produtos corretos aumentará a margem e/ou o giro, alavancando os resultados”;

          VI.    Informação como fonte de decisões de compras: A tecnologia da informação é, sem qualquer dúvida, uma das melhores ferramentas (senão a melhor) para se ter dados atualizados sobre as preferências dos clientes, suas tendências, necessidades, expectativas e desejos. Ditos registros, ainda, podem informar médias de quantidade de compras por cliente (e suas especificidades), periodicidade das compras e outros dados que, atualizados, permitem fundamentar estratégias especificamente direcionadas a atender tais atributos ou condicionantes;

        VII.    Aumento de produtividade: “Varejistas devem continuamente procurar maneiras de aperfeiçoar sua produtividade. Dado o ambiente competitivo, é difícil para os varejistas de alimentos aumentarem os preços, mas não é impossível encontrar maneiras criativas de reduzir custos. Como pequenos varejistas possuem menores custos fixos, aumento de escala e pequenos incrementos nas vendas auxiliam bastante na melhoria da produtividade”;

       VIII.    Racionalização de custos: Sem dúvida, é uma prática que deve ser mantida como regra inerente ao jogo dos negócios, nestes tempos de economia globalizada.  As compras conjuntas (via Central de Compras), ademais de outros fatores incidentes nos custos (transporte, estocagem, perdas, roubos etc.), associadas à tecnologia e automação operacional, revertem em otimização de resultados;

          IX.    Conhecimento dos clientes: Quanto mais o varejista conhece seu cliente, melhor poderá atendê-lo; de outra parte, esse feeling, se transmitido à gestão central da CN, permitirá informar os tomadores de decisão de compras em suas definições sobre o mix de produtos, quantidades, periodicidade de compras, preços médios etc.;

           X.    Capacitação de funcionários: Como último ponto, mas nem por isso menos importante – ao contrário, extremamente relevante –, a capacitação e treinamento constante dos funcionários do lojista redundam em benefícios no atendimento e na fidelização dos clientes. Se todos os associados de uma CN praticassem esta premissa, certamente que o grupo associativo cresceria e sedimentaria sua posição no mercado, conquistando vantagens competitivas importantíssimas. Mas não se esqueça: o contrário também é passível de suceder e, por certo, com a inversão de resultados, fatal para algumas organizações.

Pois bem. Em tese, as CNs se constituem em excelente formato negocial, atualmente, principalmente para pequenos e médios empreendimentos do setor varejista no sentido de permitir-lhes o enfrentamento das grandes redes e conglomerados empresariais. No entanto, não se pode desprezar a abordagem dos potenciais problemas que afligem estas estruturações associativas, no sentido de alertar para a criação de mecanismos de defesa que colaborem para o melhor desempenho, crescimento e perpetuação de uma CN.

A união de forças no sentido de conquistar vantagens competitivas, principalmente no segmento das MPMEs[1], é resultado, como já se disse repetidamente, das evoluções do mercado econômico mundial em sua nova conformação de ambiente globalizado.

Nesta nova estrutura operacional, a “matriz das cinco forças”[2]adquire marcante alteração por conta do processo crescente de formação de alianças estratégicas, gerando novos cenários concorrenciais. A formação de alianças estratégicas entre concorrentes de pequeno porte, antes inócuos para os líderes de mercado, passou a impor nova dinâmica ao mercado em geral ao conquistar vantagens competitivas, seja na obtenção de crédito e desconto junto aos seus fornecedores (mediante a compra em grande escala), seja nos custos minimizados que derivam da estruturação de uma Central de Negócios, onde se compartilham despesas diversas, além das compras conjuntas.

Curiosamente, este novo e crescente fenômeno traz duas conseqüências: (a) as grandes empresas tentam retaliar as alianças competidoras mediante a diminuição da sua lucratividade; (b) as pequenas empresas que não fazem parte de uma aliança “passam a enfrentar dois tipos de concorrentes, as grandes empresas e as pequenas que possuem algumas economias de escala, ou seja, o cenário concorrencial ganha um novo ator, que pode desestabilizar a rivalidade interna, forçando o pequeno independente a tomar novos rumos”[3]. Adicionalmente, a nova conformação mercadológica ora em exposição traz outros pontos de alerta aos atores tradicionais do mercado:

a) Alguns varejistas assumem, como alternativa, a prática de diferenciais não ligados à economia de escala, “e consequentemente ao atributo preço, ou a sua saída do mercado”;

b) Outro aspecto se refere ao relacionamento com fornecedores, “que vêem seu poder perante seus clientes ruir. Aqueles fornecedores que já estavam intimidados pelas grandes empresas e que obtinham grande parte de seus lucros nas vendas às pequenas que não possuíam poder contra ele passam a uma situação incômoda na cadeia da sua indústria ao perder o poder contra parte considerável de seus clientes”;

b) “O inverso se verifica no relacionamento dos clientes das redes advindas dos processos de alianças estratégicas, que apesar de serem beneficiados, pois na maioria das vezes ocorre uma diminuição no preço e aumento na qualidade dos serviços prestados, passam a não contar mais com um grande poder de negociação [...]” – embora este cenário esteja mudando rapidamente, na medida em que vão se formando e fortalecendo as CNs;

 c) A união via alianças conta também com vantagens adicionais, como a difusão de conhecimentos sobre o setor. “O benchmarking é facilitado e as vantagens competitivas tendem a emergir com maior facilidade”[4];

d) No quesito atinente a compras, a formatação destas em sistema de escala criou não tão-só poder e competitividade, mas também benefícios extras, dentre os quais o preço negociado é um dos seus principais motivadores.

·         O bom desempenho dos associados depende da competência da Central de Compras da CN. Ou seja, os clientes internos da CN podem até estar tendo bom desempenho financeiro, mas “se seus pedidos não estão sendo atendidos dentro das condições esperadas” dificilmente manterão a boa performance. A direção ou alta gestão da CN defende, certamente, boas negociações, “tanto quanto a manutenção ou aumento de produtividade” de todos os associados. A questão, portanto, é ouvir o que estes têm a dizer.

 ·         Mensure periodicamente os resultados derivados da eficácia operacional da CN. É fundamental que se definam metas a serem cumpridas adequadas com as necessidades dos associados (prazos, satisfação com os produtos etc.). “Bons indicadores de desempenho direcionam os seus resultados aos interesses de quem os avaliam, criando um importante ciclo de melhoria contínua”.

·         Ouça o que os associados da CN têm a dizer pessoalmente. Vá até eles “sentir a percepção do seu atendimento”. O contato impessoal (via telefone, Internet etc.) desmerece a importância que deve ser dada ao desempenho do grupo.

·         Realize periodicamente pesquisas de satisfação sobre o desempenho do atendimento da gestão de compras da CN. Questões criadas para serem respondidas pelos associados através de uma pesquisa de satisfação interna permitem o ataque a pontos nevrálgicos sem qualquer receio de errar. Por exemplo: “se seus clientes (associados) têm se queixado do prazo de atendimento de seus pedidos, uma pergunta que aborde este tema não pode ficar de fora deste questionário” – sem, no entanto, transparecer intimidação aos pesquisados.

·         É fundamental orientar, não reclamar: se há solicitações de associados que parecem, num primeiro momento, descabidas ou potencialmente causadoras de dificuldades, tenha certeza de que estas representam ou uma certeza ou uma dúvida; tentar resolver esse impasse é de bom termo e inteligente.

·         Saiba respeitar a opinião “de quem entende mais do que você aquilo que está sendo solicitado”. A imposição de produtos, apenas em base aos seus preços melhores, não significa um caminho adequado para o desempenho da CN. Os compradores (consumidores finais) preferem preços mais baixos, desde que o produto possua qualidade condizente com suas expectativas e necessidades.

 ·         Observe bem seus fornecedores e eleja os melhores (para cada produto, um máximo de três). “Identifique quais são as características destas empresas que as fazem diferenciadas”. Isto lhe dará certeza de estar trabalhando com fornecedores confiáveis e competitivos.

 ·         Saiba identificar urgência de compra de anormalidade na opção do produto. Discuta com os associados a qualificação dos produtos, seus índices de sazonalidade, suas demandas etc. e defina o melhor mix condizente com a demanda dos mercados atendidos pela CN.

 ·         Seja diplomático. Mantenha um bom relacionamento com os associados e com os fornecedores, aprendendo a compreender os erros e atrasos. Lembre-se que a razão nem sempre estará com você. Prazos nem sempre são cumpridos como seria de se esperar e, afinal, todos somos humanos e, por isso, podemos errar. O cliente também deve compreender isto e cabe a você fazer esse papel de orientador.

 ·         Use de empatia. Coloque-se no lugar do associado e também do cliente deste para saber avaliar eventuais pedidos urgentes ou de produtos especiais. Use de senso profissional e busque constantemente soluções antes de pensar que as alternativas já foram esgotadas.

                Carvalho  identifica que o termo governança “foi inicialmente usado por Willamson (1985) e mais tarde desenvolvido por Hollingsworth & Lindberg (1986) e Humphrey & Schmitiz (2000), para designar o processo de coordenação dos atores econômicos, nas esferas pública e privada e nos níveis local e global”. É, no dizer desta autora, um conceito que tem a ver especificamente com cadeias (de produção, inicialmente) e suas estruturas de poder e de governance, “em que uma ou mais empresas coordenam e controlam atividades econômicas geograficamente dispersas”.

Contudo, há um entendimento consensual no que tange à conceituação de governança como ferramenta estratégico-gerencial, entendida pela Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento (USA)  em sentido lato como sendo uma forma de trabalho conjunto e uso do poder coletivo na busca de soluções para problemas comuns. Essa compreensão de governança se refere à sua figuração como a soma de diversas “maneiras e ações de como indivíduos, empresas, instituições públicas e privadas administram suas preocupações comuns” – gerindo-as, complementamos, com o fito de que essa união derive em vantagens competitivas para os componentes.

Segundo Storper; Harrison , a palavra governança significa “um processo contínuo para acomodar diferentes interesses e realizar ações cooperativas”, incluindo tanto relações formais, de hierarquia, poder, obediência, como também acordos informais, colaborativos em relações não hierárquicas. Marino  acrescenta ao conceito de governança sua íntima relação com o desempenho das organizações que se utilizam desta ferramenta para implementar suas estratégias e alavancar vantagens competitivas. De acordo com este autor, a estrutura de governança adotada tem muito a ver com fatores críticos do processo de implementação de estratégias, citando os principais:

1)            Análise do comportamento dos agentes:

i)             Complexidade da organização (característica da organização);

ii)            Gestão contratada (estrutura de governança);

iii)           Atribuição das decisões de controle aos estrategistas e de gerenciamento aos executivos (estrutura de governança);

iv)           Restrição de acesso ao resíduo do gestor, que também é estrategista; e

v)            Capacidade de adaptação (estrutura de governança).

2)            Análise do conteúdo das estratégias:

i)             Necessidade de investimentos em ativos específicos (característica da organização); e

ii)            Presença de salvaguardas contratuais (estrutura de governança).

3)            Análise do ambiente de negócio:

i)             Presença de incertezas (característica da organização); e

ii)            Existência de salvaguardas contratuais (estrutura de governança).

                Carvalho  identifica que o termo governança “foi inicialmente usado por Willamson (1985) e mais tarde desenvolvido por Hollingsworth & Lindberg (1986) e Humphrey & Schmitiz (2000), para designar o processo de coordenação dos atores econômicos, nas esferas pública e privada e nos níveis local e global”. É, no dizer desta autora, um conceito que tem a ver especificamente com cadeias (de produção, inicialmente) e suas estruturas de poder e de governance, “em que uma ou mais empresas coordenam e controlam atividades econômicas geograficamente dispersas”.

Contudo, há um entendimento consensual no que tange à conceituação de governança como ferramenta estratégico-gerencial, entendida pela Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento (USA)  em sentido lato como sendo uma forma de trabalho conjunto e uso do poder coletivo na busca de soluções para problemas comuns. Essa compreensão de governança se refere à sua figuração como a soma de diversas “maneiras e ações de como indivíduos, empresas, instituições públicas e privadas administram suas preocupações comuns” – gerindo-as, complementamos, com o fito de que essa união derive em vantagens competitivas para os componentes.

Segundo Storper; Harrison , a palavra governança significa “um processo contínuo para acomodar diferentes interesses e realizar ações cooperativas”, incluindo tanto relações formais, de hierarquia, poder, obediência, como também acordos informais, colaborativos em relações não hierárquicas. Marino  acrescenta ao conceito de governança sua íntima relação com o desempenho das organizações que se utilizam desta ferramenta para implementar suas estratégias e alavancar vantagens competitivas. De acordo com este autor, a estrutura de governança adotada tem muito a ver com fatores críticos do processo de implementação de estratégias, citando os principais:

1)            Análise do comportamento dos agentes:

i)             Complexidade da organização (característica da organização);

ii)            Gestão contratada (estrutura de governança);

iii)           Atribuição das decisões de controle aos estrategistas e de gerenciamento aos executivos (estrutura de governança);

iv)           Restrição de acesso ao resíduo do gestor, que também é estrategista; e

v)            Capacidade de adaptação (estrutura de governança).

2)            Análise do conteúdo das estratégias:

i)             Necessidade de investimentos em ativos específicos (característica da organização); e

ii)            Presença de salvaguardas contratuais (estrutura de governança).

3)            Análise do ambiente de negócio:

i)             Presença de incertezas (característica da organização); e

ii)            Existência de salvaguardas contratuais (estrutura de governança).

                Carvalho  identifica que o termo governança “foi inicialmente usado por Willamson (1985) e mais tarde desenvolvido por Hollingsworth & Lindberg (1986) e Humphrey & Schmitiz (2000), para designar o processo de coordenação dos atores econômicos, nas esferas pública e privada e nos níveis local e global”. É, no dizer desta autora, um conceito que tem a ver especificamente com cadeias (de produção, inicialmente) e suas estruturas de poder e de governance, “em que uma ou mais empresas coordenam e controlam atividades econômicas geograficamente dispersas”.

Contudo, há um entendimento consensual no que tange à conceituação de governança como ferramenta estratégico-gerencial, entendida pela Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento (USA)  em sentido lato como sendo uma forma de trabalho conjunto e uso do poder coletivo na busca de soluções para problemas comuns. Essa compreensão de governança se refere à sua figuração como a soma de diversas “maneiras e ações de como indivíduos, empresas, instituições públicas e privadas administram suas preocupações comuns” – gerindo-as, complementamos, com o fito de que essa união derive em vantagens competitivas para os componentes.

Segundo Storper; Harrison , a palavra governança significa “um processo contínuo para acomodar diferentes interesses e realizar ações cooperativas”, incluindo tanto relações formais, de hierarquia, poder, obediência, como também acordos informais, colaborativos em relações não hierárquicas. Marino  acrescenta ao conceito de governança sua íntima relação com o desempenho das organizações que se utilizam desta ferramenta para implementar suas estratégias e alavancar vantagens competitivas. De acordo com este autor, a estrutura de governança adotada tem muito a ver com fatores críticos do processo de implementação de estratégias, citando os principais:

1)            Análise do comportamento dos agentes:

i)             Complexidade da organização (característica da organização);

ii)            Gestão contratada (estrutura de governança);

iii)           Atribuição das decisões de controle aos estrategistas e de gerenciamento aos executivos (estrutura de governança);

iv)           Restrição de acesso ao resíduo do gestor, que também é estrategista; e

v)            Capacidade de adaptação (estrutura de governança).

2)            Análise do conteúdo das estratégias:

i)             Necessidade de investimentos em ativos específicos (característica da organização); e

ii)            Presença de salvaguardas contratuais (estrutura de governança).

3)            Análise do ambiente de negócio:

i)             Presença de incertezas (característica da organização); e

ii)            Existência de salvaguardas contratuais (estrutura de governança).